Les augmentations individuelles

 

INTRODUCTION

La politique salariale doit être accessible par l’ensemble des salariés de l’entreprise via une communication spécifique des hiérarchiques complétée via un intranet ou mémo interne

Le manager va devoir s’approprier ces règles afin d’être en mesure de les expliquer, de répondre aux questions de ses collaborateurs, de s’assurer que tout le monde en a pris connaissance et l’a compris.

Un manque de communication de l'entreprise ne peut que générer de l'insatisfaction des salariés.

Vous trouverez ci-dessous quelques conseils utiles pour gérer une enveloppe d’augmentations.

I – LE PROCESSUS DE DECISION

-         Les responsables hiérarchiques définissent les objectifs de leurs collaborateurs, fixent leurs missions et mesurent leurs performances lors de l'entretien annuel. Ils évaluent également leur niveau de compétence par rapport au poste occupé.

-         Ils doivent aussi analyser les possibilités d'évolution et rechercher les moyens d'accompagnement nécessaires au développement professionnel de leurs collaborateurs.

Idéalement ces différents éléments seront ensuite évoqués avec leur hiérarchique et le Responsable des Ressources Humaines lors de commissions ad-hoc annuelles.

Ces différents éclairages permettent de décider des révisions individuelles de salaire en considérant :

-          le positionnement salarial du collaborateur relativement à sa population d'appartenance dans l’entreprise et/ou par rapport au marché,

-          son niveau de compétence et son potentiel, appréciés par rapport à son cursus d’évolution (est-il plutôt débutant, plutôt en maîtrise de son poste…)

-          et en dernier lieu sa contribution et son implication sur son poste.

L'acte de gestion de la rémunération individuelle fait partie de l'acte de gestion de la carrière.

 

II - RAPPEL DE QUELQUES PRINCIPES

            Une politique salariale doit être :

- équitable : chaque salarié se situe par rapport aux autres. Pour qu'il n'y ait ni démotivation, ni frustration, la relation salaire/contribution doit être claire. Cela passe notamment par l'utilisation généralisée d'un instrument commun de mesure de compétences dans l'entreprise (entretien annuel et commissions ad-hoc annuelle).

- stimulante : l'intéressé doit connaître les points qu'il doit améliorer s'il veut voir augmenter sa rémunération.

- claire et simple : cautionnée par la hiérarchie et appliquée partout par elle, cette politique salariale doit être connue et compréhensible par l'ensemble des collaborateurs.

- compétitive : vis-à-vis du marché du travail afin d'éviter le départ des meilleurs collaborateurs.

- flexible : pour permettre les ajustements nécessaires en fonction de la conjoncture

 

 III – LA DETERMINATION DU POURCENTAGE A APPLIQUER

On utilisera une matrice d'aide à la décision.

Le principe repose sur le croisement des données de positionnement salarial avec le niveau de compétence ou "contribution".

Analyse du positionnement du salarié

Il faut donner aux managers la possibilité de vérifier le positionnement de leurs collaborateurs. Pour cela on utilisera en focntion de la politique globale de l'entreprise, soit un positionnement marché, soit un positionnement interne. La deuxième solution est préférable.

Il n'est pas utile d'entrer dans un niveau de détail trop important car en matière de fixation du salaire il ne peut y avoir que des ordres de grandeur. Le "bon salaire" est une fourchette de cohérence.

La fourchette basse  devrait être la zone d'accueil des débutants dans la fonction (nouveaux entrants ou promus de l’année précédente).

La fourchette médiane est la zone où doivent se trouver l’essentiel des collaborateurs. Ils sont en principe en maîtrise de leur poste.

La fourchette haute (au delà du 3eme quartile) est la zone normalement réservée aux collaborateurs destinés à une promotion, aux collaborateurs compétents en fin de carrière et aux « experts » dans leur fonction.

Paramètres de l’inflation de l’année et enveloppe disponible

Le principe adopté est de se situer par rapport au taux d’inflation inférieur à 2% depuis quelques années.
Il est alloué à chaque Direction une enveloppe budgétaire de sa masse salariale pour gérer les augmentations individuelles et générales.

Les promotions doivent être sorties de l'enveloppe et répondent à d'autre règles de fixation de salaire (seuil d'accueil dans une nouvelle fonction). Une enveloppe spécifique doit donc être attribuée pour les promotions.

Prise en compte de la compétence et de la contribution

Les préconisations concernant les arbitrages à effectuer dans cette enveloppe sont les suivantes :

-          un collaborateur dont la contribution est jugée insuffisante voit son salaire bloqué quel que soit son positionnement salarial relatif par rapport à sa population d'appartenance,

-          un collaborateur dont la contribution est satisfaisante peut être augmenté plus ou moins, selon que son positionnement salarial relatif est bas ou médian,

-          un collaborateur au meilleur niveau de compétence dont le potentiel est reconnu et validé peut obtenir une augmentation de salaire plus forte.

-          une vigilance particulière doit s’exercer quant à la priorité de leur promotion interne et par rapport au risque de démission :

-       sur les jeunes diplômés (bac + 5) à potentiel, dans l’entreprise depuis 2 ans,

-       sur les salariés dont l’expertise dans la fonction est très élevée.

-       sur les salariés qui sont en trajectoire d’évolution à court terme (1 à 2 ans maxi).

Ces règles peuvent être synthétisées dans un tableau comme ci-dessous :

exemple_de_matrice_salaires.3.doc

Les décision peuvent ainsi être prises par les hiérarchiques en tenant compte du positionnement salarial et de la contribution.

Dans certains cas, (collaborateurs en fin de carrière), il peut être préférable d’accorder une prime exceptionnelle en lieu et place d’une augmentation. Dans ce cas, la prime doit correspondre à une fourchette fixée entre 20 et 30% du salaire fixe brut mensuel selon le niveau de performance